Ciclos de investigación cortos
Continuous Discovery no es una idea nueva, pero sí que es una manera de funcionar como organización a la que cuesta bastante llegar por sus retos operativos y culturales.
En los últimos meses en Erudit hemos estado experimentando bastante con ciclos de investigación cortos. Muy cortos. Estamos hablando de rondas completas de investigación una o dos veces por semana: sesiones de una hora con cinco o seis participantes un martes y un jueves, por ejemplo.
Este artículo es una reflexión temprana de sus fortalezas y debilidades que espero poder matizar en el futuro.
Es importante repasar primero el papel que juega el feedback de usuario en el equipo de Producto y qué valores refuerza:
Disminución del riesgo y validación de apuestas.
Toma de decisiones desde dentro del equipo.
Comprensión profunda de la audiencia objetivo y su espacio.
Dinámica de que las ideas pertenezcan al grupo y no al individuo.
En esencia el acceso a usuarios es la sangre, la gasolina del equipo de Producto. Avanzar sin refrescar su entendimiento del espacio pervierte los esfuerzos del equipo, llenándolos de opinión, interpretación, asunciones y política.
Antipatrones del acceso a usuarios
Las organizaciones pueden correr el riesgo de caer en uno o varios patrones problemáticos a la hora de afrontar la investigación.
El primero es tratar esta actividad como si fuese un proyecto al uso. Poner una fecha de entrega, unos objetivos preestablecidos y fijos (como si pudiésemos simplificar de antemano la relación con nuestra audiencia) y unos entregables. Tratar esas conversaciones como un fin y no como el medio que son. Empezar a anidar fases sobre sí mismas (Outcome → Discovery → Investigación). Se remata con apostar todo alrededor de un par de días de campo.
Darles entidad de proyecto también abre el equipo a la negociación. ¿Cuántas rondas?¿Con cuántos participantes?¿A qué precio?¿De verdad es necesario?
El segundo patrón afecta al rigor de la exploración. Si hay que negociar fechas y presupuesto lo primero que va a sufrir es el número de participantes. ¿Por qué? Es imposible saber cuándo se va a alcanzar la saturación (algunas referencias antiguas a los 5 usuarios no ayudan) y con presiones externas el equipo siempre, siempre, siempre se acaba quedando en una cantidad incómoda.
El equipo tiene que asumir que lo que tiene es suficiente y que habrá temas, preguntas, hipótesis que se quedaran fuera. Una cosa es que todo el mundo sea consciente de las reglas del juego y otra que sea la manera correcta de funcionar.
El tercero es el tratamiento del análisis. El equipo arrastra el marco rígido del primer punto y la falta de completitud del segundo. No hablo aquí de un análisis bien o mal ejecutado, sino de que el equipo debe trabajar con lo que tiene encima de la mesa y hacer de tripas corazón, porque sólo hay esa oportunidad (es un proyecto con términos acordados). Hay que llegar a entregable. No importa que apareciesen oportunidades de exploración, perfiles no identificados, que un participante tuviese un mal día, que otro no viniese...
Se mastica y mastica lo que halla hasta generar esa relación causal con la que llegar a los aprendizajes. Y luego se convierten en la referencia de la organización para la toma de decisiones posterior. En una verdad grabada a fuego de Powerpoint.
Ciclos cortos: inundación y refresco
La conversación sobre sentarse cada poco con usuarios lleva invariablemente a la cuestión de los aprendizajes. Con tan poco tiempo entre ciclos y con tanta información generada, ¿cómo da tiempo a extraer conclusiones?
Piensa en la última vez que fuiste a ver una película con amigos. Al salir podías recordar trama, escenas y personajes pero también el tono, el ambiente, qué emociones quedaban. Planos con canciones, escenas metidas con calzador, partes donde desconectaste. Además, os movéis de un lado a otro de la película comentando multitud de matices y pareceres.
Has interiorizado la película. Sin embargo, si tratáis de reproducir la conversación pasada una semana los resultados serán diferentes.
La metáfora llega hasta aquí, pero es importante recordar esa sensación de sentir la comprensión.
Con los ciclos cortos de investigación se consiguen dos cosas:
Inundación: La cantidad de información hace que se llegue mucho antes a la saturación de conceptos de una manera segura y fiable. Queda claro que se ha alcanzado. Añade escenarios para contextualizar ejemplos y visibiliza casos atípicos. Aporta suficiencia de datos para descubrir perfilados nuevos y oportunidades
Refresco: El aporte redundante de información cimenta los conceptos ya conocidos, los refuerza y matiza. Cada refresco afianza la interiorización de lo aprendido, evitando que se desvanezca.
El efecto agregado de la información es realmente poderoso. Una sensación trepidante de velocidad y control, como de cruzar un río saltando de piedra en piedra, donde se se perfila tanto lo que se conoce como lo que falta por conocer.
Algunos aprendizajes
Es más fácil relajar el ritmo que aumentar la cadencia
La capacidad de gestionar cada ciclo es una ventaja competitiva que no todo el mundo puede resolver. Pasar de una a tres semanas para introducir una pausa es trivial. Pasar de tres a una semana puede llevar de cabeza a más de uno.
En nuestro caso el reto fue garantizar un reclutamiento sostenible y continuo. Usamos LinkedIn con criterios de segmentación de adquisición, para asegurarnos además de que los participantes vienen del mismo sitio que los potenciales clientes.
La cadencia alta facilita el foco y los giros
Al tener un ritmo de refresco alto es mucho más fácil focalizar al detalle lo que se quiere sacar de una ronda, irse de excursión a explorar o repriorizar apuestas.
Decisiones y aprendizajes avanzan al mismo compás
Desaparece esa sensación de esperas internas entre fases. La toma de decisiones es siempre con información fresca y los datos se recogen siempre en base a la última discusión. La investigación empuja a la solución y le imprime inercia, en vez de lastrar o crear incomodidad.
El análisis sigue siendo necesario
Es conveniente tener una reflexión y una conversación con el equipo tras cada ronda para alinear impresiones, visibilizar puntos ciegos y debatir interpretaciones conflictivas.
Aquí, más que nunca, el equipo debe participar
Con tanta información y velocidad el resto del equipo no puede confiar en unos entregables para ponerse al día: debe participar de la investigación.
En nuestro caso la diferentes funciones de la organización tienen que anotar en al menos una sesión por ronda. Además indicamos qué sesiones deben verse por todos.
Hay espacio para el análisis profundo
Las sesiones están grabadas y anotadas. Con espacio se puede revisitar haciendo un análisis más detallado. Se tiene visibilidad sobre dónde están los casos principales y los atípicos, además de un mejor mapeado de los perfiles existentes.
Los costes se vuelven operativos
Los costes de reclutamiento dejan de ser circunstanciales para ser fijos, predecibles y programables. Y bastante baratos si se comparan con los de ventas o marketing.
Las herramientas de investigación ayudan
Herramientas como Dovetail, que estructuran sesiones, transcriben grabaciones y permiten el etiquetado de conversaciones, son un gran apoyo. Reducen los tiempos de trabajo y facilitan el encontrar información y conclusiones pasado el tiempo.
Es un ritmo muy exigente
Se debe modular bien los esfuerzos para que el equipo no acabe exhausto. Un marco compartido del objetivo a alcanzar da una referencia sólida de cómo de lejos o cerca estamos.
En Erudit hacemos una comprobación de equipo antes de cada ronda para ver si es necesaria una pausa o estamos abarcando más de la cuenta.
Comunicar hacia afuera no siempre es fácil
Sin una documentación clásica puede que alguien que no tiene todo el contexto del equipo te pille con el pie cambiado cuando haya que profundizar en las características de la audiencia o en una decisión. Reflexiona periódicamente sobre el camino recorrido para poder comunicar efectivamente.
Nosotros utilizamos el Product Café para obligarnos a repasar con el resto de la organización.
¿Has probado ciclos cortos de validación en tu organización? ¿Estás de acuerdo con alguna de las observaciones?¿Has vivido alguno de los antipatrones?
¿Qué tendría que cambiar en tu entorno para poder aumentar la cadencia de aprendizajes?
Me ha encantado, felicidades Pablo.
Casi más bien que unos ciclos cortos podríamos decir que es una validación continua.
(No sé si no sé si es el canal apropiado
Te quería preguntar:
¿Tenéis algún tipo de estrategia para las entrevistas?
Por ejemplo: tenemos un template de preguntas para validar siempre con los entrevistados.
Otro ejemplo: intentamos validar siempre funcionalidades...