El porqué del propósito y el porqué de la jugada
Hace unos años, cuando preguntaba a jefes o clientes por qué hacíamos algo, recibía respuestas como estas: “Porque queremos capturar los pagos con tarjeta”, “Porque queremos que suba la vinculación del canal móvil” o “Porque queremos aumentar el número de altas de clientes”.
Las respuestas eran válidas. Es más, ¡eran correctas! Sin embargo, tenía la incómoda sensación de que me habían timado, de que alguien estaba escurriendo el bulto.
La razón, aprendí más tarde, es que me respondían con el porqué del propósito, es decir, para qué poníamos en marcha nuestras fuerzas. Este porqué está ya identificado en los marcos estratégicos más conocidos y establecidos: Sun-Tzu lo llama Purpose, John Boyd The Game y Richard Rumelt sencillamente el Objetivo.
Existe otro porqué, que acompaña al primero: el porqué de la jugada. Simon Wardley lo explica muy bien utilizando la analogía del ajedrez:
No hay una sino dos preguntas de porqué en el ajedrez. Tengo el porqué del propósito, en el sentido de que quiero ganar, pero también tengo el porqué de “¿por qué debería mover esta pieza a esa casilla?”.
Wardley continua: “Los libros de estrategia de negocio […] tienden a poner el foco en el porqué del propósito como el factor más importante en los negocios. Pero el propósito de ganar la partida no era lo mismo que las decisiones estratégicas que iba haciendo durante la partida”
Es en encontrar la mejor opción para este porqué en lo que se centran los ejercicios de estrategia. En explicar cuál de las diferentes maneras de movilizar y centrar los recursos de la organización es la que tiene más posibilidades de alcanzar el propósito.
Yo sólo quería saber por qué la experiencia que planeábamos eran la más indicada para “subir la vinculación del canal móvil” frente a todos los competidores que pretendían hacer exactamente lo mismo.
Los peligros de no visibilizar la jugada
¿Qué puede pasar cuándo no se trabaja este porqué?
Se copia al líder: Se crea otro Fintonic, otro Wallapop. No se asume una manera de hacer las cosas más allá de la establecida y se compite siempre por detrás, en una carrera armamentística en aquellas features que lo permitan. Según la organización se intentará competir a base de presencia de marca o de esfuerzos de marketing
Se enmascara su ausencia con OKRs: Sin un plan de cómo llegar al objetivo son los equipos, cada uno desde su acción local, los que usan la autonomía que tengan para resolver el reto, dentro de su alcance particular.
La organización se deshace en un esfuerzo blue sky: Todo vale, no hay que matar ideas. Sin el foco adecuado y un modelo de negocio que hile de manera robusta las iniciativas, es frecuente que nos quedemos sin gasolina o paciencia.
Se persiguen peticiones de Ventas o clientes: Sin un hilo conductor que estructure lo que debe aparecer en el producto se intentan cazar los objetos brillantes que piden los clientes.
La propuesta de valor se refugia en un posicionamiento cómodo y desdibujado: Al no tener un criterio de acción no se pueden tomar decisiones duras. Esto suele llevar a una definición amplia de la audiencia objetivo (e.g. parejas de mediana edad que les gusta viajar) y soluciones que no resuelven el problema concreto de nadie.
Se obvia el contexto y se centra en la ejecución: Un plan para alcanzar un objetivo es una colección de hipótesis, una serie de apuestas sobre dónde aplicar recursos y fuerzas para levantar obstáculos. Si no se dispone de uno, hay poca información que contrastar. No hace falta aprender de la audiencia objetivo, no hay que coger el pulso del espacio, no hay que observar sus dinámicas. Tan sólo hay que construir.
Qué se esconde detrás de cada porqué
Como comentaba al principio, la respuesta que recibía desde los líderes no sólo era válida sino correcta. La comunicación era honesta. El problema estaba en otro sitio.
Lo que podemos identificar como el porqué del propósito para ellos en realidad era el porqué de la jugada de una conversación anterior.
Es decir, se puede argumentar que el porqué del propósito responde a la estrategia de negocio y el porqué de la jugada es la estrategia de Producto.
Las preguntas que hay que hacerse son ¿Puedes explicar ahora mismo el porqué de tu jugada? ¿Pueden tus equipos? ¿Hay alguno de los escenarios anteriores que te sea familiar?